5月17日晚，瑞幸咖啡在一路质疑中终于狂奔进纳斯达克，发行3300万份ADS，每份定价17美元，共募集资金6.95亿美元，市值达42.5亿美元，从成立至发布IPO，整个过程瑞幸只花了一年半时间，瑞幸咖啡不仅刷新全球最快IPO纪录，亦正式成为登陆国际资本市场的中国新零售咖啡第一股。

看到瑞幸咖啡上市新闻，好让我感慨啊...瑞幸咖啡在资本市场上攻城略地的速度让人瞠目结舌，这是多么强大的融资能力和上市资源背景啊。在风险收益比的预判上，钱是对风险收益的评估吗，怎么会有资本家愿意冒着风险去投品牌，这不是在收割资本的智商税吗？这波IPO，真是魔幻到不行！

瑞幸2017年成立以来，从未摆脱过“亏损”的“新闻”，据瑞幸咖啡招股书披露：2018年公司净收入8.4亿元，净亏损16.2亿元；2019年截至3月31日一季度净收入为4.8亿元，净亏损5.5亿元。同样根据招股书数据显示，2019年第一季度瑞幸咖啡每天亏损达600万元。

在云朵匠看来瑞幸一直以来的营销手段简直就是饮鸩止渴的毒药，深深地陷入补贴怪圈，退潮之后，喝毒药的想必也会病入膏肓而亡。但是VC的这一波操作，实在是让我这个互联网小卒深深地怀疑人生，“绿巨人”走了17年的路，瑞幸一年就这样走完了。这个天选之子到底有什么优势？

此文我们不深究纳斯达克的上市标准，但是可以从瑞幸成功上市的背后逻辑来盘一下这波魔幻的IPO。

深谙资本运作之道，瑞幸真的只靠烧钱吗？

一路狂奔？大规模补贴？瑞幸作为一家仅成立一年的品牌，成长速度超乎人们的预期。从瑞幸咖啡创立的那一天开始就确立了以资本为导向的发展道路，融资、烧钱、获客，再融资、再烧钱、再获客，瑞幸持续一年的补贴策略看起来“深入人心”。因此，我们看到几乎所有有关瑞幸咖啡的动作都是围绕着资本运作的方向上来进行操作。无论是以补贴为主要方式的用户流量的获取，还是铺天盖地的广告轰炸，瑞幸咖啡的相关操作似乎又将我们带入到了那个以烧钱和获客为主打的平台乱战的时代。

说到烧钱，互联网公司烧钱本身不是问题，百团大战，打车大战，O2O之战，共享单车之战，我们见识过一堆烧钱的公司，但是在瑞幸的这套战术里，钱只是让策略得以实施的工具之一。

复盘瑞幸咖啡，在瑞幸的成功之道里有一个较为鸡贼的地方，星巴克作为连锁咖啡店的标杆，自然会被进入这一市场的公司视为对标对象，但星巴克根本不是瑞幸的对标对象，瑞幸其实更接近便利店的新零售模式，简单来说就是一个备受资本关注的连锁便利店，但作为一个新兴品牌，瑞幸时刻注意自己与星巴克的强关联，一直捆绑星巴克进行消费。通过星巴克傍大腿做营销抬高自己身价的手段。迅速打造知名度，占据用户心智，带来新增用户的消费路径依赖来获取流量、短时实现用户数量和销售量的爆发式增长。

掌舵者钱治亚，从神州“铁娘子”到咖啡市场的瑞幸“阿凡达”，将神车的互联网基因代入到瑞幸，瑞幸的“烧钱”其实也恰好展示了其模式的独特之处，通过线上线下高度协同发展，线上以烧钱和补贴的方式持续聚拢用户流量，线下通过开店的模式将渠道下沉至用户场景之中，从而实现线上和线下流量的全覆盖，这也是瑞幸咖啡之所以会如此快速聚集流量的根本原因所在吧。

如果将瑞幸仅视为营销的胜利，则低估了它的实力。它营销确实做的非常出色，从告知方式到与用户连接的方式，屡出新招，广告也铺天盖地。但这只是招，它真正的实力在于善用互联网技术打造了一个属于中国的“咖啡王国”神话，它掩盖在了营销与资本之下。

钱治亚曾表示，大数据技术使瑞幸一切的营销行为更加有序化、精准化。瑞幸咖啡基于互联网技术的战略选择,能把顾客的消费行为全部线上化,而线上消费行为,能迅速积累精准的咖啡大数据。基于瑞幸自有的DMP,通过平台大数据系统分析形成用户消费行为画像，帮助瑞幸咖啡采取针对性的营销策略。另一方面，大数据使后端供应链问题得到改善。App前端获取用户购买信息，后端对接复杂的供应链、物流、财务管理系统。所有数据可视化，并且具备极强的逻辑性。

因为互联网模式带来的资本能力、增长模式以及平台技术优势，使得瑞幸有能力抓住中国沉默已久的咖啡市场，这其中改变了很多东西，也提供了价值。太多人想要中国庞大零售终端的通道，瑞幸通过互联网的方式做成新零售典范，虽然营销模式让很多人嗤之以鼻，但是强大的供应链和资源错配能力才是核心。同时作为平台，盘活了买卖双方，真实销售量也足够让人侧面。

资本之外，瑞幸的启示在哪里？

谈及瑞幸咖啡的启示，或许很多人会放大资本的力量在其发展历程当中的地位。虽然资本力量在瑞幸咖啡的发展过程当中扮演着相当重要的作用，是教育市场的必要成本，也是品牌建立的前期投资。但它始终不是核心驱动力，对于咖啡这个品类来说，规模和资本是一个重要的因素，但供应链才是竞争的核心壁垒。

瑞幸咖啡爆发式增长与供应链体系的高效建立不无关系，在这个时代，如果要在C端取得成功，必须在起步阶段就把B端所有链条的数字化在多层次、多维度中，进行结构最大的优化。

而瑞幸赚的是效率的钱，最核心的底层是技术，纳斯达克亚太区董事长Bob McCooey曾表示：瑞幸咖啡的业务核心注入了移动互联网技术，这也是IPO所看到瑞幸独特的发光点，真正以技术驱动的业务模式。它做咖啡连锁从效率入手，研究怎么提高运营效率，才能跟传统做得很好的巨头来去竞争。

通过驱动全链路运营数字化，瑞幸依赖强大的供应链平台和大数据支撑，在前期构建好底层技术，以自建平台的方式打通前端到后端数据和信息，实现门店选址、运营、供应链等环节的数字化运作。运用供应链平台对整个链条的运营数据进行沉淀，并对有效数据进行分析、运营、估量以不断提高整个链条的运营效率。瑞幸咖啡为了满足大体量门店的运营，核心基础是保证整个供应链系统的稳定。而供应链平台的打造是非常复杂、系统性的工作。

瑞幸首当其冲招募一大批写程序的工程师，建立了最重要的模块，包括门店管理系统，CRM系统，中后台库存管理系统，供应链管理系统，大数据系统、自动补货系统，支付系统等等。通过数百人的技术团队重新把咖啡的商业模式和流程重塑，在这基础之上，搭建一个能够支撑非常大流量的供应链平台，而这个平台是把前端、中端、后端结合在一起的，包括与客户的互动，包括店面管理标准化的流程，这个平台对于瑞幸业务的发展至关重要。

但是动用上百人来建造一个供应链平台对于广大新零售企业而言是不现实的，人手成本、时间成本、培训成本、专业度等等都是阻碍的最大因素，新零售企业的竞争日益激烈，通过专业化分工、服务外包的手段可以提高核心竞争力、提升对市场的响应速度、降低非核心业务的运行成本成为企业竞争的主要热点。而通过利用高效的外部供应链平台、借助专业的供应链平台开发公司所提供的服务，可以改进企业的内部供应链架构，提升供应链的运行效率，降低供应链的运行成本。

作为一个长期专注于研究大型企业、创新企业的的供应链服务开发商，乐融沃基于专业的研发水平，融合了最新行业趋势，吸收了大量行之有效的运营方案，针对新零售行业的特征企业的需求，量身定制符合企业实际应用的供应链系统，为广大新零售企业提供解决核心供应链的解决方案。

广义上，乐融沃开发对于整个供应链平台的模型，分为四个层级：

数据架构层：是最底层的数据架构层，包含来自用户的数据、门店的数据，还有物流的数据等等；

数据建模层：在数据架构层之上就是数据建模层，当供应链做出抉择的时候，要对应到相应的模型；

科学层：基于建模层再往上就是科学层，要作出一些建议决策，并且能够引领整个系统来做落地执行，所以它会包含有数据的挖掘、智能推介，还有异常诊断、预警提示以及整个闭环的迭代。

智能应用层：通过科学层给出科学建议后，会智能应用到整个门店的经营，以及服务商管理的各个中心，包括有用户、门店、结算、营销物流等等。

乐融沃供应链系统整体架构：

供应链平台可自由嵌入大数据技术，乐融沃DMP采用MPP大规模并行计算数据存储与处理技术、Hadoop、流式计算等数据处理技术。通过数据服务对供应链平台提供数据接入服务，为供应链平台提供底层的数据分析能力；通过DMP平台，为用户提供智能匹配 服务、金融风控与预警服务、智能推荐服务、个性化 维系服务、可视化数据报表服务、数据分享服务等深度价值服务。确保供应链平台与企业的能力素质相结合、相配套，塑造出全新的数字竞争力，不断提高数字化能力。

互联网技术驱动趋势不可阻挡，无论是瑞幸还是神州租车都身体力行地证实了以技术驱动业务模式的可行性，乐融沃做着各行各业的“技术助手”。这个“助手”，是通过技术能力与连接能力，帮助各行业提升效率、降低成本。为新零售企业搭建“技术+应用+服务”的垂直一体化生态体系，撬动行业发展，找到在互联网浪潮中发展的精准进击点。

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作者：云朵匠 | 乐融沃(微信ID：shushangyun_com)

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