易货嘀CEO秦愉：B2B领域创业的方法论

2018-08-20 01:53 627

面向B端企业客户的业务和面向C端个人用户的业务有本质上的差异，本文希望通过对比去定义这些差异，避免用C端思维去理解B端逻辑的路径依赖，从而找到适合于B2B电子商务网站领域创业的方法论。

从不确定性到确定性：稳定压倒一切

UBER曾经做过一个类似“遇见更有趣的世界”的事件营销，佟大为、任向晖等一波明星和企业家成为UBER代言司机。UBER让人意识到它的产品魔力：今天给你当司机的，可能是天王巨星，也有可能是软萌妹纸，更有可能是隔壁老王，每一次使用UBER就像拆生日礼物一样充满惊喜。

服务对象不确定所带来的意外惊喜，这让吃瓜群众们所喜闻乐见，因为人往往对不确定性充满美好的期待。而服务本身？在C端出行这样的标准化场景下，安全送到也就基本OK了。

如果是B端的企业客户，能接受这样的“惊喜”吗？今天的仓库是1000平的，明天给换个500平的试试？今天的配送时效不能履约了，改明天再送行吗？

对于B端客户来讲，服务往往是自身生产经营链条中的一个环节，如果这个环节是不确定性，就会触发极强的牛鞭效应，一个小疏忽可能会导致一个极其严重的后果，甚至波及到上游供应商和下游终端客户。比如入库时出现了备错货的情况，那么影响的不仅仅是仓储这个环节，在之后的配送、交付时，都会出现拒收、退货、成本浪费、逆向物流等情况。

因此，B端客户需要的不是充满未知的信息撮合型供应链B2B平台，而是一个靠谱的乙方，能够用确定性的服务去满足B端客户各个环节的需求。

而确定性，就是达到事前承诺的标准。

如何保证服务的确定性？

最有效的方式是：做重，当然，重资产只是表象，重电商网站建设运营才是核心。以物流行业为例，在笔者看来不存在真正意义上的轻资产物流企业，优秀的企业做得都很重，无非是表现形式不同。

以国内追捧为轻资产神话的无车承运人企业C.H.Robinson为例，通过其年报可以很清楚的看到：2015年C.H.Robinson资产总额为32亿美元，其中流动资产为21亿美元，占总资产的65%。流动资产中应收账款为16亿美元，又占了流动资产的75%，约占总资产的50%。这个数据体现了：C.H.Robinson的业务特征是以承运人身份深度介入运输过程，提供跨境乃至全球货运解决方案，参与到了账期和交易结算过程中，是一个典型的深度运营的模式，而非一个简单的卡车信息撮合平台。

从短链到长链：构建一站式全链条服务

C端交易的特征是人与人或人与商家的短链互动；而B端交易的特征是包含整个采购、生产、制造、干线、仓储、分销（可能是多级）、配送等多个环节之间的长链互动。

比如外卖，做的是商家和C端消费者之间点对点餐饮配送服务；而易货嘀所从事的B2B城市配送，做的是面向B端企业级客户的仓储、配送、IT、供应链金融等全链条服务，其中还涉及到上游供应商、承运商、合作伙伴和终端收货人等多种角色。

因此，“单点爆破”的方法论在C端很有市场，只要在一个足够小的点上切入并做到极致体验，总有人为此买单；而适合B端的价值观应该是“十节甘蔗”，即尽可能地覆盖B端客户供应链上足够多的环节，形成整体的解决方案。因为，B端客户的需求是一个长链，仅仅在一个节点上做优化，对整体效率很难有本质上的提升。

以B2B城市配送市场为例，单次配送耗时平均在3小时左右，其中2小时左右花在仓储这个环节，只有1小时左右花在配送和交付环节，再加上配送过程中存在诸多不可控因素（限行、堵车、收货人不在等等），如果仅仅把配送这一件事情做到极致，对城配整体效率的提升仍然极其有限，因此易货嘀给客户提供仓储+配送的仓配一体化综合解决方案，就是希望能够从本质上全面提升效率。

因此，服务B端客户，要跳出C端用户的单点极致思维，把服务的链条做长，尽可能去提供全链条一站式的解决方案。

从无差别到行业差异：聚焦垂直行业形成解决方案

C端往往只有消费能力和消费习惯的不同，但B端存在巨大的行业差异

还是回到UBER，今天不管是吴彦祖还是林志玲开UBER来接你，你的最终目的就是出行，不是跟司机谈恋爱（当然也不排除有人就是抱着这个目的）也不是跟他们谈业务，顶多在车上聊聊天，或者需要一个充电宝，这是一个非常标准化的场景，几乎所有的司机都能满足你的需求。

但是对于B端来说，隔行如隔山，不同行业需要完全不同的服务，需要完全不同的能力。还是以城市配送为例，电商平台需要满足潮汐需求下的运力供应能力；零售和商超客户需要高效的多点配送和循环取货能力；大家电和家居行业需要送装一体能力；生鲜行业需要冷链和温控的能力等等。

打造不同行业的服务能力需要长时间沉淀，因此B端跨越行业壁垒不是一朝一夕的事情，这也造成了B端企业很难像C端企业一样直升机式的爆发式增长。

相比于C端通用标品搭载平台的运营模式，服务B端需要行业定制化的服务

没听说过有哪家服务B端的企业可以依靠一套标准打天下。比如滴滴的模式，可以很好的满足人们的出行需求，因为它面对的不管是什么人，只要提供优质的司机和车辆就可以。而在B端的城市配送行业，由于客户所属不同行业，除了司机和车的问题，还要考虑货的问题、仓的问题、线路的问题、流程设计的问题、履约交付的问题等等，无法用一套标准去满足所有的行业。因此，服务B端本质上是要深度聚焦垂直行业，形成行业解决方案，从而打造成行业壁垒。

从单点到网络化：只有网络化的企业才能服务网络化的客户

C端用户是一个物理的单点个体，比如我做为一个个体，无法同时在多个不同的物理空间出现：我不能够同一时间既在杭州又在上海。因此，C端的线下消费半径就是步行或轻交通能到的，也就是同城。就好比你需要买一碗粥，这碗粥送到你手里的时候，要热，要不变味，那么它的门店就不可能离你太远。

但在B端不同，中国地大物博，有很多大B企业本身就有很强的网络化特征，在全国乃至全球多个城市都有业务，所以这些大B企业需要全网型的服务，而不仅仅是单一区域的服务。比如你要服务一家全国性的大家电集团，而它全身是在全国进行全渠道分销的，你的供应链网络能否和它的全国销售网络匹配？你能否提供全国多个城市的深度服务能力？

因此，只有自身网络化了，才能提供网络化的服务。所以做B端市场的重大前提是自身尽快布局多个区域和城市，形成全国网络化，而不是仅仅满足于单点深耕。

从移动互联网到物联网：连接万物方能为B端赋能

2013年我在阿里工作，彼时阿里提出了以WIFI、4G、智能手机为基础设施，以APP为入口，以消费为场景的“all in 无线”战略。

4年，移动互联网的浪潮几乎渗透了所有消费端场景，这是因为搭载在手机端的APP对于连接C端有着巨大的优势，可以说移动互联网就是为C端而生的。

但是，移动互联网但对于B端场景的渗透和效率提升，几乎是无能为力。

以物流这个典型的B端行业为例，其场景下有人、车、货、仓、场（站）五大基本要素，APP只能连接人（即司机），其余的要素几乎全在线下，且车联网、智能仓储、智能园区、货物数据标签在物流行业的应用又还很早期。这也导致互联网+物流的运动轰轰烈烈搞了几年，对物流行业本质上的变革提升极其有限。如果把场景放得更长些，在整个生产制造过程当中，机器、设备、原材料的整个大供应链流程中，移动互联网就更加没有存在感了。

因此，仅仅依靠移动互联网技术，对B端的效率提升可以说是隔靴搔痒。甚至用建立在移动互联网基础上的APP会员、DAU、MAU这些指标去衡量B端的痛点解决和价值体现，则更加贻笑大方。

B端的场景除了人，还有大量“物”的存在，只有人工智能和物联网发展起来了，才谈得上用技术为B端赋能。

传化在30周年庆典上发布了“从万物互联到万物智联”的新战略，并将上市公司传化股份更名为传化智联，其本质就在于未来要大力发展物联网和智能物流技术，实现“唤醒万物”和“万物智联”，连接一切的物流要素，从本质上真正解决物流痛点。