电商给我们带来的是丰富性和便利性，而非低价。正如滴滴打车给我们解决的可能是打到车，而非低价。互联网在解决连接需求的同时，电商本身也是一种新的中介形式

什么是互联网去中间化？在商品生产厂商和消费者之间，经销商是中介。互联网的出现，使得提供低附加值服务的中介行业岗位，都有被去化的危险，首当其冲的是经销商这个物种。

一层一层的中间商的环节，而那些中间商都需要加钱，所以我们在实体店买到的产品价格除了成本以外还增加了很多中间环节的差价。那么去中间化可以大大降低渠道成本，从而降低商品销售价格。

听上去似乎完全合理，但商品除了是有生产成本的，但的流通成本、服务成本、品牌成本、信息成本和情感成本等等。

中间商提供资金，承担风险，寻找买家，促成交易，提供服务。商人是空气，是水，是血液，滋养着工厂、消费者和商人自己。

中间商人之于厂商和终端，就好比他们之间的润滑剂、蓄水池，降低了摩擦系数，提高了交易效率。在黄牛与黄牛之间，形成了自己的分销体系，这个体系是自然演化而生。

中间商赚的是什么钱呢？

首先，中间商赚的是垫资的利息。

其次，中间商承担了农产品的储存、运输风险及跌价风险，赚的是风险补偿金。

再次，中间商提供了展示、咨询、销售、仓储及配送等一揽子服务，赚取的是劳务费。

电商给我们带来的是丰富性和便利性，而非低价。正如滴滴打车给我们解决的可能是打到车，而非低价。互联网在解决连接需求的同时，电商本身也是一种新的中介形式啊。

真正的直销，其沟通、交互、物流和信息的成本都要远远高于符合市场逻辑的正常分销模式。比如直销安利的产品，其实并不便宜。所有B2B撮合交易买到的货，也未必比一个线下撮合公司买到的货更便宜。

渠道的价值，社会化分工

去中间化，就去专业分工化，是逆经济规律的。

中间商渠道，是社会化自然分工形成的，而中间商的渠道价值被严重低估了。在一个纷乱复杂的上下游环境中，由于中间商分销渠道的存在，上下游之间的工作量才能减少到足够完成交易的地步。否则，无论是信息流、资金流和物流都会存在各种各样的问题，更有“熟人强关系”这样to B中常见的潜规则。

当然，在一个比较集中的生态中，上游到下游的直联完全合理，只是这样的生态中，交易型B2B几乎完全无用。作为SAAS的企业直联与工作协同倒是有可能发挥更大的作用。反过来说，如果想通过企业协同软件来切入复杂的交易渠道生态，几乎也是非常困难的。

中间商的价值，从赚取信息不对称的差价，到物流，信任，交互的服务价值。

我们要真正认清B2B电商的价值所在， 我们不是要去中介，我们要的是提高企业间和企业间人的连接效率，而互联网本身其实并不代表着效率的提高。只是效率的提高往往借助了互联网工具和模式。

互联网≠效率

大部分人的概念中，互联网来了，效率都提高啦，你看x宝，x信，x东。的确，很多to C的互联网项目通过提高连接人的效率，产生了极大的价值。

但B2B，终究讲的还是企业对企业。那么，从经济学的角度看，任何规模化组织形式的效率都会在一定程度以后产生边际效益递减。

互联网≠效率，B2B单纯的扩大规模，未必能带来效率的提高。

互联网的效率提高，有一个最小协同效应的概念，比如一个城市，就可以产生打车这样的同城协同效应。在一个城市的覆盖度、渗透率越高，就越能带来效能的提升。

但我们很多B2B项目的最小协同效应可能会因为生态的不同，跨度会非常大，有可能需要覆盖全国才能产生协同效应，也有可能一个极小的组织本身，就已经是一个天然的协同效应体。

很多模式未真正验证的项目，由于数据增长的快，始终觉得自己扩大到一定程度，是必然会获得边际效应递增的协同效应从而降低成本，获得盈利的。

殊不知，规模化未必能带来边际效益递增，如果最多获得的是线性增长，以互联网的价值看，其实并未能获得效率提升而带来的价值。直观的表现就是，项目不能在中后期依靠商业模式本身获得盈利，这是现今许多B2B项目面临的现状和困境。

所以我们要找到的是连接企业和企业人的最小协同规模，通过合适的方式把这些最小规模的组织串起来，这里面就有很多种战术打发，下一集会讲讲各类值得借鉴的打法。综合而言，B2B要的是：

发挥桥梁的作用

B2B强关系的逻辑，怎么去撬关系，动存量，不是单纯的管理效率提升，去找增量。产能过剩下，B2B本就没有那么多增量，只有通过重构原有生态的连接方式。发挥B-b-B中，这个连接作用的b，才能发展出有效率的模式来服务这个生态。

不同的生态中，起到核心连接作用的b可以是多样的形式。越是信息不对称程度高的行业生态，越是人的关系越重的行业生态，去改造原有生态和改良原有生态遇到的难度是越大的，但这样的生态中连接B的b比较适合用人。

用人遇到的问题是规模化推广，在这样的模式中适合的是半自动的，高效组织的人与互联网产品香结合的方式。而一般由于早期模式本身并不清晰，一开始就苛求互联网产品的使用率是不现实的。怎么效率高怎么来，效率是衡量能否行的通的最佳标准。

巧妙的整合现有行业的人或组织来提高效率。人力成本在运营中的作用必须优化，这里需要逐步摸索出更合理更有效率的模式，让互联网产品发挥其价值所在。在摸索的过程中，如果仅延用传统行业的展业方式，在效率的提高上是不足的。

例如，浙江某B2B上市公司xx宝的供应链系统金融业务，在江浙地区大面积推广核心企业的交易额授信的供应链金融模式，利息看上去不高，使用银行资金。授信主体只核心企业，至于核心企业是否真正的应用到上下游，则不去做把握。

通过大量的地推业务人员去从传统业务关系中获客，的确取得了不过的业务进展，但算算盈利，居然不高。为什么？不是因为坏账，而是因为大量的线下人员成本，地推，商务，成本居高不下，需要展业、维护关系，需要商务单证。

虽然也有所谓的互联网产品，有系统，但其实大部分公司是不会做大规模组织的有效率管理的。这样就带来了大量的人力成本支出，严重影响了业务的盈利。

B2B虽重，地推虽有时候不可少，但效率化的最小地推半径和业务模式，是大部分B2B公司忽视的。围绕着核心效率提升来探索模式，才能真正找到符合自身业态并且有互联网价值的商业模式。

传统的商业分销、贸易模式中：贸易差价、渠道代理分销、行情博弈、物流配送、垫资欠款，贸易融资等等。都是最常见且互相结合嵌套的盈利模式内含。扮演市场不同生态层级的不同角色，往往各有盈利模式的侧重点。

电商通过爆款打流量，长尾品类赚钱；线下的大卖场打折卖鸡蛋吸引大爷大妈排队的人气流量，通过蜿蜒的购物路线附近的商品赚钱；麦当劳的爆款汉堡相对便宜并且经常发放优惠卷，而薯条、可乐、玩具来赚超额利润。商业逻辑其实是一样一样的。

撮合为代表的B2B电商，一样是撮合带流量的模式。但遇到的问题是三个方面：

一是，撮合流量能不能继续经过，信息，物流，供应链金融的漏斗顺利的漏下去。我曾在之前的文章中描述过此漏斗逻辑。能否将漏斗流量做宽，做深，做渗透，是重点也是难点。

二是，撮合带来的爆款流量，能不能带来其它品种采购的一站式服务。所谓“一站式”服务是很多平台喜欢提的，但这受限于国情，又比较难达成。从供应链采购的角度，多家采购，多次比价，多重决策的场景，又决定了一站式采购的难度。

三是，2B的熟人关系业务模式，是否真正能通过B2B打破。要更好的发挥生态中人的连接作用，让重构后的所有环节都得利。持续性的利益才是维护B2B关系的唯一方法。

其实盈利模式的形式上有多种，关键还是看不同生态的玩法。据我所知的B2B大宗领域，MRO，农业，快消品，都有一些公司在尝试更多的发挥b的连接作用，探索共享经济的模式，利用现有生态中的人来为项目展业，为项目维护客户关系。

比如，大白的奥凯大宗，虽然尚未见过大白本尊，但对其人仰慕已久，其协同的理念虽然略为模糊，但相信这也是没有办法，毕竟商业社会，商业模式的核心竞争力也是不便于阐述的过于清晰的。

利用互联网产品来做协同，难度很大，需要比较长的积累过程。大白的模式如果能践行成功，值得大部分大宗品B2B学习借鉴。

比如，MRO领域有个特点，长尾产品的信息高度不对称程度很高，利润率很好。非常适合利用人来做连接的切入点，所以有比较多家在探索经纪人模式。我知道的就有不少于五家，具体名称我就不说了吧

坤玛机电主营直流调速器，电机等机电产品，主要利用经纪人模式大量获客，利用共享工程师降低维护成本，利用共享库存盘活备品备件。以人的连接打通企业连接，以交易为基础发展供应链金融。通过积累的数千家客户，不断建立渠道深度及广度，最终向一站式采购努力。

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