快消品B2B真是一个赢者通吃的游戏吗？
2018-08-02 09:13 587
从2017年下半年以来，投资圈对整个快消品B2B行业似乎都有一个共识：因为京东阿里等巨头的进入，这条赛道好像不能投了，快消品B2B一定会被京东阿里等巨头通吃掉。
但是新经销认为，快消品行业B2B，现阶段并不一定是个赢者通吃的游戏，而且这条赛道有可能在接下来几年会跑出一批优秀的独角兽，至于鹿死谁手，还需要一个漫长的孕育期之后，才能够看清楚战局。
今天笔者先从时间和空间两个维度，和大家分享一下新经销对于快消品B2B关于竞争，以及未来发展的一些思考：
空间维度
先和大家讨论互联网上的两个概念：网络效应和规模效应。
一、互联网里面的网络效应和规模效应。
网络效应：
所谓的网络效应，是指网络当中的每一个成员都是这个网络当中的一个节点，微信就是很典型的网络效应，微信的特点是你的同学，你的朋友，你的客户，你的亲人，所有的人，都在这个网络当中，当所有人在一个协同网络里的时候，你是无法离开这个网络的，因为迁移成本实在是太高了，这就是很典型的网络效应。
规模效应：
出行市场就是很典型的规模效应。不论最近滴滴打车和美团打车在上海的互怼，还是摩拜和OFO之间的竞争，研究他们之间的竞争你会发现：不论滴滴的规模做到多大，OFO和摩拜单车投放的车辆有多少，都无法阻止新的竞争对手进入到这个市场。因为对于用户来说，使用谁的服务效果都是一样。用户的迁移成本可以忽略不计，只要市场有机会，就会有新的竞争者进入。里面的玩家能做的，只有不断通过做大规模来提升自己的竞争力。
这就是规模效应。而且，规模效应有一个问题，新进入的玩家可以通过密集的资金投入克服竞争的不对等。
快消品B2B行业其实是一个很典型的规模效应市场，对于小店主来说，小店主选择谁家的平台进货效果都是一样，而且B端用户是一个理性决策思维模式，这就导致，谁的价格低，谁的综合体验好，就会选择谁，而且小店主几乎没有什么迁移成本。
二、快消品行业，能够实现规模效应吗？
快消品行业实现规模，模式分成两种：
平台的交易流量规模，以及跨地区市场覆盖规模。
流量规模效应：
讲流量规模，要先讲B2C与B2B之间的对比：
B2C是有流量规模效应的。消费者在 B2C 的购买是高频的，但是采购的商品却是不同的。同一款商品，极少可以让用户在一个店内短时间重复购买两次，所以，对于平台的小店主来说，平台的流量就会变得特别的有价值。
对于用户来说，他的需求也是多元的。大平台，可以有足够多的长尾商品，以及足够多的商家，可以无限满足用户长尾需求和比价需求。所以，B2C流量规模越大，所带来规模效应就越大。
对于B2B来说，服务的对象是小店，面积有限，要讲坪效和周转率，所以小店需要的是有效的商品组合，对于长尾需求极少。小店开店，只要1500个SKU就够了。快消品的特点之一就是消费者对品牌的认知度较高，头部商品会占整个门店销售的70%-80%。所以，你平台SKU再多，交易量仍然只会向头部品牌和部分高频品类集中，但是，头部品牌和高频品类，平台终极是没有定价权的。这就导致平台流量再大，仍然带不来买卖双方对平台的依赖。
跨地区的规模效应：
B2C 时代，商品由于不需要经过一批二批，直接卖给消费者，利润足够高，所以，可以通过集中仓储，一件代发来配送全国。
但是B2B一个很典型特点是商品流通层级不够，而且利润不高，商品要分销到全国，需要最少1500家以上代理商。由于利润太低，又非常高频，品牌商不得不小心翼翼的保护好自己商品的价格体系。于是便衍生出一个特有的产物，区域独家代理，禁止窜货。
这就导致，你北京的商品，是没法卖到天津的，天津的产品，也是没有办法卖到河北的。很多商品，都只能本地采购。所以你覆盖的市场区域再大，在供应链组织上还得一个一个市场的搞。
而且在交付效率上，跨地区并不能比本地化高到哪里去。所以，跨地区的规模效应，也就不能凸显。
现阶段的B2B，是用新技术来解决老办法，仅仅是通过技术去解决掉传统供应链的效率问题，本质上还是效率与规模之间的问题，但是之前讲过了，规模是无法制造垄断的。
可是我们把B2B放到一个更大的时间尺度上来看，其会是互联网巨头的游戏吗？
时间维度
三、B2B 行业的发展趋势探讨
B2B是对线下存量市场的改造，所以行业的变革要取决于场内玩家的利益、思维、运营模式的系统转变。新经销认为，B2B将会有一个很漫长的孕育期，资本并不能够催化这个行业的变革。
这个行业的变革，还是要取决于市场和消费者，对品牌，对零售渠道的认知、理解和消费习惯的改变。
从发展阶段，我认为，B2B将会有3个发展阶段：1.0、2.0和3.0阶段。
1.0：新平台阶段
特点：增效率降成本
在竞争层面：这个阶段技术快速普及，行业快速扩张，行业内群雄并起，诸侯割据，这个阶段是大投入阶段，谁能够拿到融资，并且完成一定的市场布局，谁就能够在这个阶段脱颖而出，并顺利的拿到进入下一个阶段的门票。这个阶段很典型的特点是价格战，补贴，大费用投入。
在运营层面：在业务模式上，几乎所有的公司，都是在把传统的产品搬运到了网上，用新的技术来解决行业长期存在的旧的问题，用技术手段实现生产力提升，成本下降。
2.0：新商业阶段
特点：新平台孵化新产业
在竞争层面：B2B进入成熟期，行业教育和基础设施投入告一段落，主流的市场已经充分覆盖。一些拿不到融资，没有资源的 B2B 已经开始掉队，B2B的竞争，也已经从抢地盘到了深耕运营的阶段。行业内开始出现兼并、整合和淘汰。这个过程当中，产业上下游的玩家也开始向B2B领域延伸和渗透，竞争边界开始变得模糊。各个平台的商业模式也开始趋同。
在运营层面：2.0是强运营阶段，交易数据的颗粒度在增大，也慢慢的开始对品牌商的决策提供帮助与支持。这个阶段一个最鲜明的特征是：B2B开始体现天然的基础设施特性，开始为一些新兴的商业个体赋能，基于B2B平台的新兴商业模式如无人零售、为B2B服务的TP商等这类只能生存在大供应链体系下的商业个体大量出现。
3.0：新生态阶段
特点：新产业催生新生态
在竞争层面：行业高度兼并整合，全国只剩下三四个大平台，或者更少。他们通过资本、技术、资源，对产业链和市场进行深度整合。竞争的范围，也已经从B2B延伸到整个产业链（品牌商、零售商）。
在运营层面：精细化运营，精准的营销能力将会成为平台的核心竞争力，B2B 也会更进一步成为产业更底层的基础设施。在这个基础设施之上，整个平台不仅仅有商业交易的个体，还会有各种多元的商业形态出现，整个B2B会变成新兴的商业生态。
以上，从空间和时间两个尺度，和大家探讨了B2B现阶段的发展特点和未来的发展趋势，新经销认为虽然B2B现阶段的问题还有很多，但是现阶段的问题还仅仅是产业发展某个特定阶段新旧商业体利益博弈的小问题。
从更大的时间尺度上来看，数字化技术对渠道的升级改造一定是大势所趋。并且由于供应链天然的基础设施特性，未来整个产业的整合，可能真的是由B2B 来完成。
文章来源：新经销
