厂家与B2B平台的合作，走过了一轮全面“拥抱”，快速退出，继而又在密切接触的过程。

两年以前，面对一些B2B平台的快速发展，许多厂家感觉机会来了：能卖货，一单的订单量还很大。但合作一段时间后发现，不是那么回事：B2B覆盖的市场都是以前经销商负责的市场，B2B与经销商的市场严重冲突，经销商不干了；B2B在每个市场只覆盖了一部分客户，做不到全覆盖、深度覆盖，还把经销商的市场给搞乱了；有的B2B平台，在资本推动下，不按套路玩，串货、乱价，把市场体系给搞乱了；同时B2B也承担不了市场分销、市场覆盖，不具备市场服务的能力。

所以，一段时间后，许多厂家全部停止了与B2B的合作。包括红牛等有的厂家内部发文，严令禁止各销售机构、经销商与B2B的合作。也有的厂家采取了临时措施，单独给B2B一款产品，不与经销商冲突。但这样的产品又不是B2B平台需要的产品。

近期又见诸多报道，包括康师傅、百事、银鹭、联合利华、洽洽等诸多品牌，都在探讨与B2B平台的合作，包括零售通、新通路、惠民、百世店加、易订货、店达也在积极寻找与品牌厂家的合作。有些已经达成“战略合作”。

时隔两年以后，B2B市场又有哪些变化？面对B2B，厂家应该如何应对？面对B2B厂家应该如何选择？

根据我对快消品行业的观察，对B2B行业的研究，结合对未来快消品行业变化趋势的分析，特别是结合今年亲自调研的全国十几个城市B2B市场和亲自考察的多家平台企业，与多家经销商、品牌厂家的交流，作如下分析。

当前的快消品B2B市场是个什么格局？

当前的快消品B2B还在发展变化当中，处于“春秋战国时期”。未来行业、平台还有诸多的不确定性。

目前的行业大体可以划分为三大集团：

零售通、新通路，背后有阿里、京东两大集团支撑。特别是在17年两家分别提出覆盖100万家小店目标后，力度很大，动作很快。近日，新通路又把五年完成的100万家目标，调整为在18年完成。阿里也在市场覆盖、商品组织、技术优化等方面不断发力。开出天猫小店，组织淘品牌入驻，近期又推出帮助厂家选店、帮助小店选品的智选系统。

但目前的市场发展现实来看“任重道远”。

市场的覆盖量看似有了，但是通过市场调研的情况是市场的覆盖深度很浅，在一些市场覆盖密度不够，订单密度不足。维军超市月销售40万左右，但是从平台进货只有几万。今年会同新经销调研的全国22个城市小店来看，小店从平台的进货习惯基本形成，但是粘性很差，目前还没有形成被小店高度认可的B2B平台。总体原因是平台的商品组织、配送时效、服务能力远不能满足小店的需求，相对比以往的经销商模式有很大的差距。

专门的B2B平台。包括以惠民、百世、易酒批为代表的全国性发展的平台，也有一些区域化发展的平台，也有一些新的平台在不断增加。

根据我的观察，在这当中，有些平台是为了干快消品，然后加了B2B，譬如长沙的新高桥，芙蓉兴盛等一些企业，一直在做对小店的供货，本身就是干快消品的。有些平台是为了B2B，然后加了快消品，本身并不是干快消品的，并不熟悉快消品的行业规则，虽然做了平台，但不清楚能为快消品行业的渠道变革产生那些影响。完全是电商的思路，就是为了跑流量，跑GMV。很少能够从快消品行业角度研究新的渠道价值。

有一些为了B2B，而+快消品的平台，玩法存在很多问题了。譬如有一些平台，已经玩了几年了，但到目前还没找到路子，还在靠资本输血，这样的平台已经非常危险。目前，这样的平台还不在少数。

当然，也有一些平台，虽然是为了B2B，而加的快消品，但玩法还是正确的，譬如重点在商品组织上下功夫，整体的运营还有一些特色。

经销商、厂家转型的B2B。目前，再一类的B2B平台是厂家、经销商转型的B2B平台。这一类平台的目标很明确，就是要通过+互联网手段，提升自身的业务效率。

茅台云商已经上线，据说交易流水已经做到100亿。这是到目前不多的厂家自建的B2B2C平台。

目前，转型B2B已经成为大多快消品经销商的共识。据了解，全国各地都有经销商转型的B2B平台在快速发展。由于经销商是把现有的商品资源、客户资源整体导入线上，所以发展的比较好。我考察了几家经销商做的平台，感觉运行得比较健康。

有的经销商转型的B2B，逐步实现了订单平台、统仓统配平台、服务平台的整合发展，有的在逐步向小店延伸，做加盟或翻牌。

未来的B2B行业洗牌是必然的。零售通、新通路能成功，但什么时间成功？一些熟悉快消品行业的平台能成功，也需要一个过程。如果仅从提升渠道效率的角度，很看好经销商、厂家+B2B的业务模式转换。

面对当前的互联网环境，厂家应该如何全面正确认识B2B？

如何看待B2B，特别是对厂家来讲，需要从B2B对渠道变革带来的价值方面做出全面正确的认识。不能只是看现在的平台企业在怎么玩，而需要看清他们玩的这种模式到底对你的渠道变革会带来哪些价值。

我的观点，快消品B2B就是快消品渠道+互联网。用互联网的技术手段链接你的客户，用互联网的手段提升交易效率，用互联网的技术提升业务效率。

这种链接将会产生巨大的市场价值。这是目前大多厂家还没有认识到的。采用互联网的链接，与不采用互联网的链接，其业务效率提升带来的业务成果将会是天地之别。

厂家必须要看清的现实是：在互联网环境下，企业的所有业务必须都要+互联网，互联网的本质特征就是链接，链接将会对推动业务的发展产生重要作用。不仅仅是更快、更方便，更重要的是他会使业务效率得到成倍的提升，并能挖掘出更大的业务潜力。

由此讲，B2B肯定是未来的主要渠道模式，因为这种线上的渠道交易模式，其效率大大高于传统的线下手段。

厂家必须要觉醒了：未来的渠道是看你用线上手段链接了多少客户，链接到了那一层级的客户，最好你能直接链接消费者。如果你还没有考虑如何用互联网的手段链接你的客户，你的现有渠道将会逐步失去价值，你的市场将会面临巨大的风险。

面对B2B厂家应该如何选择？

面对当前的互联网环境，面对B2B已经在“风生水起”，厂家不能再麻木了，需要赶快觉醒，需要赶快行动。

关键就是如何结合你的实际，选择如何在你的渠道中+互联网。是选择自己+互联网，自建B2B平台模式，还是寻求与第三方平台企业的合作，是要结合自己的实际做出正确的选择。

我的分析：对大的品牌厂家来讲，自建B2B平台，是必须要首先要考虑的选择。

因为渠道对大的品牌厂家来讲太重要了。失去渠道掌控，就等于砍断了你的一条大腿。

大的品牌厂家一定要看清：自建平台，实际就是在互联网社会，重建了一条适应互联网环境的高效率线上新渠道。这个线上新渠道的价值将比你现在的线下渠道更有价值，更重要。这是决不能放弃的一条选择。或者讲，这也是你唯一的选择。

目前来讲，大的品牌厂家需要赶快建立自己线上平台模式，组织你的经销商、把所有的业务马上搬到线上来，这是最好的选择。

同时，厂家也需要看清，未来的渠道必然是多元化的，从目前线上、线下新零售的变革趋势来看，未来的渠道模式必将是多元化。不会再是KA、小店、特通等单一渠道，渠道会变得更加分散、多元、小众。

所以你自建的平台，必须要具备开放性，能够对接更多的渠道模式，包括对接更多的B2B平台，能够支持更多的用户需求。

对小的厂家，或不具备自建平台的厂家来讲，寻求与平台企业的合作可能会成为你的主要选择。因为随着平台模式的快速发展，包括经销商转型做平台模式，你未来的合作客户将会主要是平台客户。

厂家如何选择合作的平台：

选择平台不能看大小，不能只是听说覆盖了多少店，不能只是听说交易流水有多少GMV，不能只看是全国性的还是区域性的，重点要看平台能否在特定市场为你创造的市场价值。

其实可以有三个简单的办法：一是问一下小店，小店对平台的评价是最真实的。小店认可的平台完全可以放心合作。二是看他的团队，因为他的团队最了解他的内部运作模式，团队不稳定、团队都没有信心的平台肯定没有希望。三是看平台找没找到赢利点，如果平台一直在靠资本输血，这样的平台已经很危险了。或者背后有很强的母公司能够一直支持其烧钱。

面对未来的市场变化趋势，厂家的渠道模式转型应该从哪些方面下手？

面对互联网的快速发展，面对未来渠道多元化的发展格局，厂家的渠道模式转型，需要从根本上思考转型。

我的观点：从快消品全行业的角度、从快消品厂家的角度，真正从根本上解决快消品行业流通效率提升问题、流通成本降低问题，需要重构一种商流、物流分离的新渠道模式；核心是借助互联网信息技术，以一种能够支持分销、流通环节多用户需求的新的社会化物流体系，重新构建新的渠道流通模式；从根本上提升快消品流通行业效率、降低行业成本。并且最终能够有效提升行业的竞争力。

首先商流、物流应该分离。从一定角度讲，商流的目标是创造价值。不论是多层级的分销体系，还是多元化的市场结构，其目标都是要把商品卖的更远、卖的更多，产生更多的市场价值。但是物流的多环节、多层级只会增加无效成本。商流、物流的分离还会使商流的效率更高、成本更低，助推商流的更好的发展。

其次分离是为了有效降低物流成本。不管商流如何多层级，最终商品能够及时高效触达消费者是关键。商流可以多层级，物流的目标是尽量的少层级。只有如此才能有效降低物流成本。

第三未来的渠道变化倒逼商流、物流分离。从目前的消费变化、终端零售市场结构变化、流通渠道结构变化趋势来看，未来的快消品流通体系必将是多元化的体系结构。消费的分层化、小众化、个性化、便利化、社群化，必将倒逼零售市场结构更加的多元化、多种形式，零售市场结构的变化必将倒逼渠道分销体系发生更加多元化、多种形式的变化。这些变化，都需要行业、快消品企业需要重构一种能够适应新形势、新模式的流通新体系。

厂家必须要高度重视终端零售市场多元化、流通渠道市场多元化这种已经发生的市场结构变化。

对厂家来讲必须要能够支持、满足这种新的市场结构的变化。如果继续以往的渠道模式，肯定是不能满足和支持这种新的市场结构的变化。

所以，商流、物流分离，重构一种新的物流体系，能够有效支持和满足多元化终端零售客户需求、有效支持和满足多元化渠道分销客户需求、有效支持和满足线上线下到家客户需求的新物流体系至关重要。

目前，社会化物流体系的快速发展、经销商统仓统配体系的快速发展，已经为这种变革奠定了仓配体系的基础。

京东已经在全国布局了500多家仓，阿里也基本完成了其仓配体系的布局，包括苏宁也基本具备全国布局的仓配体系规模。

近期走访的一些经销商转型统仓统配也初具规模。苏州麦德邻系统支持的统仓统配在全国已建设50多家仓，烟台益商系统、中科商软系统支持的统仓统配也已建设几十家仓。

一些快消品B2B企业也在转型更加重视仓配体系的布局发展。如掌合供应链今年在全国重点联合各地经销商布局掌合云仓体系。

参照电商目前已经跑通的模式，未来快消品的流通体系是：

厂家产品下线，首先入仓：DC仓、城市仓、前置仓；

整体的仓配体系以社会化为主体；

仓本身的融资功能支持和满足厂家的资金需求；

厂家构建一套新的与物流分离的商流分销体系；

商品不动，商流动；

各种仓满足厂家分销体系中各种用户需求，支持各种到B，满足到C的需求；

最终达到一套库存，做N套生意；

如此，从根本上解决快消品行业的效率提升、成本降低的问题；

如此，从根本上提升快消品行业效率。

文章来源：亿邦动力网