经销商是怎么被B2B搞死的？
2018-08-02 04:09 675
最近不少媒体报道了关于某些B2B平台窜货的新闻，表面上看，是B2B平台不懂规矩，扰乱市场，但是，少有经销商能够透过现象看到本质：未来会有越来越多的B2B供应链电商平台加入窜货大军，跨区域配送未来将逐步变为B2B运营常态，厂家区域代理保护越来越乏力，市场价盘体系被冲垮，经销商的生存环境越来越艰难!
多数经销商都会觉得根本不可能，并且会提出一些疑问：
1、我在当地深耕多年，以我当地的影响力，他连我市场的门都进不来!
2、很多超市的小老板都还在用直板手机，让他用手机订货并支付?你不是在逗我吧?
3、快消品这个行业，经销商的利润已经薄如纸，我都在亏，他在费用比我高的情况下，凭什么能赚钱?
4、改革我们自己也在做，统仓统配访单全部实施，他们进来，也不见得效率会比我们高。
本文所探讨的内容，是要让经销商明白：随着时间的推移，传统快消品行业向互联网变革的趋势，都在指向提升效率，节约环节的方向来发展，作为连接上下游的经销商与二批商，正是被B2B平台改造的核心对象。
经销商并非不可替代
厂家要想把产品快速的分销到中国的650万家零售终端内，靠厂家自己做不到，需要靠各地经销商来帮助其分销，将产品上架与竞品竞争，最后获取销量。
可是当未来有B2B平台说，他手中有十几万家终端门店天天在他的平台上订货，而且他也不需要生产企业30%的产品利润差，就可以快速的帮助其将产品分销到全国，你说厂家会不会心动?会不会愿意拿出新产品来尝试一下?
经销商的职能并非不可替代，只是目前市场环境下最优的解决方案而已。
B2B赚的是什么钱?
要认清楚一个事实是，B2B平台窜货，并不是指望销售这些经过加价的商品赚钱，对于平台来说，通过畅销品的销售，与小店和消费者建立起联系，只要有了这种交易关系，未来他赚钱的方式就会有无限的想象空间。现在需要考虑B2B是如何与门店和消费者建立起来联系?他们的商业逻辑是什么样的?
还记得当年滴滴与快的的大战吗?几十个亿的巨额资金砸向市场抢消费者，他们通过补贴让消费者线上下单，再由滴滴帮忙叫车。当消费者逐步开始习惯线上下单后，滴滴顺势推出了快车，并对消费者打快车给予高额补贴，同时停止补贴出租车，由于订单的分配权在滴滴手上，又有巨额补贴支撑，喜新厌旧的消费者很快喜欢上了服务更好，价格更低的快车。
之后的结果大家都看到了，在全国出租车司机都快干不下去的时候，滴滴成为中国最大的出租车公司。
而滴滴有一辆自己的车吗?没有!他靠什么赚钱?仅仅是与快车分账吗?远远不止。
B2B商城系统对快消品行业的改造初期也是这个基本逻辑：把存量搬上线→做增量→打掉存量→做增值服务
简单的说：强制拆迁，异地重建
当你前面的内容都看明白了，我们再深入点，探讨一下快消品B2B玩死经销商的具体路径：
第一阶段：通过畅销品，与小店建立起联系
路径：现有畅销商品交易搬上线→抹平价差→掌握进货交易→掌握进货交易数据
B2B平台通过畅销品线上销售，与小店建立起关系，当流水到达一定规模，盈亏平衡，统仓统配效益就会凸显，这个时候他只需要平进平出，抹平价差，就可以快速获取大量市场份额。
由于线上交易可以掌握小店进货的商品数量、频次、商品结构等数据，从这些数据中就可以分析出小店的营业状况，资金状况。对小店进行价值评估，勾勒完整画像。
有人会说小店和消费者不一样，他不会被补贴收买，的确如此，但没有关系，B2B只要抹平畅销品供销价差，经销商就已经很难再活下去了。
第二阶段：做小店增值与增量，打掉存量
路径：做小店增值→做好增量→打掉存量→供应链金融
当平台抹平畅销品供销价差，平台与小店的关系进一步巩固后，平台会帮助小店提升店内营业额和利润，方法就是为他们提供卖彩票，充话费，洗衣服，送快递等多种增值服务，还可以根据交易流水，评估小店的信用状况，为其提供相应的金融服务。
快消品经销商还在靠产品差价来赚钱，可是B2B平台却靠抹平价差带来流量，做小店增值服务来赚钱，经销商你凭什么和人家竞争?
互联网的游戏规则，是跨界打劫，是羊毛出在狗身上，让猪来买单。
而你的生意，谁来买单?
第三阶段：掌握订单分配权
路径：→收编小店→
B2B平台通过包含了交易数据的一整套评估体系，评估出小店的商业价值，收编这些夫妻小店的动作就会开始，他们会和小店谈为小店的整体形象改造、嵌入POS系统、管理输出、统一采购等多项好处说服小店，让他加盟，甚至不惜溢价收购，让其成为加盟店，小店被收编，采购订单就已经是B2B平台说了算，可以设想一下，如果XX平台自己有20000家加盟店，对生产企业来说，你觉得有没有诱惑力?
看明白了吗?B2B 平台革命经销商不是跨过经销商直做终端，而是改造小店，让经销商无终端可供!
第四阶段：消费者增值服务与金融
路径：掌握门店交易→消费者交易搬上线→消费者增值→消费者金融
在掌握小店交易后，B2B平台会利用门店，推行其APP或者会员服务，并通过这些服务，通过线上信息与线下门店消费内容与消费者建立起深度联系，为消费者提供相应的增值服务，根据消费者的消费记录，并为其提供金融服务。
以上，就是快消类B2B平台的商业逻辑，我们系统串联起来看一下：
把现有畅销商品交易搬上线→抹平价差→掌握进货交易→掌握进货交易数据→做小店增值→做好增量→打掉存量→供应链金融→收编小店→掌握门店交易→消费者交易搬上线→消费者增值→消费者金融
经销商自己做互联网+可以吗?
互联网+和+互联网有着本质不同，国美、苏宁，并不比京东搞互联网电商晚多久，但是为什么他们没有京东做的好?
国美、苏宁一切的起点都是基于现有的存量生意，用互联网工具来武装自己，是传统产业+互联网,这个逻辑的前提是他不可能革命掉自己。
而京东是基于互联网+传统产业，没有存量，可以毫无顾忌的打破现有规则，打破国美和京东的价格体系。所以，这件事，京东能成，国美、苏宁不行。
传统的经销商也是如此，如果你仅仅打算用互联网思维来武装自己的生意，对不起，这个世界会有太多没有任何包袱的人来互联网+，来打破规则，再打劫你。
总结B2B平台的四大杀手锏：
1、统仓统配降低物流成本，提高竞争力；
2、抹平价差、进一步压缩经销商空间；
3、通过加盟与增值服务、切断小店与经销商联系；
4、最后与消费者建立深度连接，完善整个供应链生态体系；
而经销商，就是在B2B平台对供应链的改造过程当中，被玩死的。
这些改造要多久?我不知道，我只知道，这是未来，是趋势......
文章来源：新经销 作者：赵波
