制造业转型，工业品电商的创新发展之路

2018-08-02 05:36 578

5月25日，由中国电子商务协会B2B行业分会提供战略指导，B2B行业专业媒体托比网主办的中国首届“工业+互联网”高峰论坛在上海举行。本届高峰论坛以 “新模式、新通路、新变革”为主题，由宜信翼启云服、工控维修在线、工业服务联盟协办，来自全国各地的工业B2B行业人、工业互联网平台、投资人、品牌电商、以及服务商、分销商代表以及终端工厂共约1000人参加了此次会议。1688工业市场总经理陈意明、震坤行工业超市创始人陈龙、海智在线创始人佘莹、爱姆意云商副总裁李禺、工控猫创始人周长国、等等行业大伽均参与了本次高峰论坛，并发表精彩演讲。

制造业转型，工业品电商的创新发展之路

以下是爱姆意云商副总裁李禺先生的演讲实录：

大家好，首先感谢二哥，给我们组织这样一次非常精彩的会议。也很荣幸有这样的机会向各位工业B2B的精英们学习。

有人说2015年是大宗B2B的元年，我在2015年进入了大宗的行业，做了三年，经历了大宗B2B的从起步、狂热到理性的过程，今年我加入爱姆意，转行做工业品的B2B。有人说2018年是工业B2B的元年，我又从这个行业的起点开始，也算是赶上了一个新的时代。

其实，国内最早的工业B2B发展也有十多年的历史了，不是说之前没有，可以说发展缓慢，从今年开始可能进入一个创新迸发、百舸争流和对传统产业产生深远影响的一个新时代。我之前是外行看工业B2B,感觉好像有很多B2B平台很风光，去年也有十几亿的资本进入，我加入工业B2B以后，发现现实真的没有那么美好，说实在的，大家困惑很多，成功的平台其实不多，有些品牌商还是希望自己搞电商，又很难成功，一些工业品贸易企业，一家或几家公司合伙搞个网站，起个好名字，就叫电商，结果往往理想很丰满，现实很骨干，用二哥的话说，他那里有很多倒闭的B2B名单，包括工业品的B2B，采购商利用互联网平台进行采购的比例还很低，B2B的推广障碍之一，是利益链的打破，而在工业B2B中，利益链尤其难以打破。但是，2018年是一个新的时代的开始，工业互联网三年行动计划开始实施，互联网大潮可能真的会摧枯拉朽地来了，所以我认为二哥定义的首届工业互联网高峰论坛还是非常有价值的。

我毕业之后一直在宝钢工作20多年，对先进制造业的流程和互联网的转型，有一些了解。应该说宝钢的制造业向互联网的转型，还是走在国家甚至世界的前列，而宝钢这样的先进制造业并不多，中国大多数制造企业的互联网水平还是相对落后的。所以我今天演讲的题目，就是结合我在制造企业和B2B行业的经历和思考，谈谈工业制造企业的互联网转型之路。

我来自爱姆意云商，先简单说一下爱姆意。爱姆意作为上海市的著名商标和著名品牌企业，已经有二十年的历史，之前是一个做传统机电设备贸易的公司，在上海工业品贸易领域是较高知名度的。经过多年的发展，爱姆意目前已经形成了工业品供应链服务、工业品集成、电商物流、信息技术、拍卖等多元化的产业布局。在传统贸易公司向互联网转型方面，爱姆意可以说是走在时代的前列，从2001年起，就建立了网上展示平台，那时叫爱姆意在线。后来平台逐步迭代，孕育出今天的爱姆意云商。正是因为这样的影响力，2017年起担任上海市电子商务行业协会的会长单位。

爱姆意云商伴随着爱姆意集团的发展，事实上已经走过了18年的发展历史，爱姆意云商的发展的不同阶段，代表了我们今天在座以及刚刚踏入工业B2B的伙伴们的各种不同的想法。经历了从线下到线上、从自营到第三方平台、由交易到服务的几个阶段的转变。几年来，爱姆意先后荣获上海市电子商务示范企业、上海市电子商务“双推”创新服务平台等荣誉，今年又获得了一个独家授权的牌子，我稍微推荐一下，2018年，上海的头号工程是筹备中国国际进口博览会，这个博览会是习近平总书记向世界宣布的要进一步扩大开放的非常重要的举措，将于11月5号到10在上海召开。组委会经过考察，给爱姆意云商颁发了一个授权，成为30家“6天+365天”常年展示交易平台之一，我们也是制造及高端装备领域唯一的一个平台，也说明了爱姆意在工业品B2B平台中的影响力。所以这里做个广告，今后国际工业品的制造商、品牌商，欢迎来与爱姆意对接线上展示及交易事宜，当然包括国内的采购商如果有合作需求，也可以进行交流。

关于爱姆意的战略定位，简要地讲，主要有三点，第一，专注于工业品产业链服务体系建设。第二，专注于互联网平台基础设施建设。第三，专注于供应链深度服务解决方案。

下面，围绕工业制造企业的互联网转型，分享一下我的观点。

首先让我们来看看工业品电商现状的分析。

工业制造企业的物资采购，广义上说有三个方面，第一类是大宗物资，比如原燃料；第二类工业品，主要包括设备、备品备件、MRO和其他生产辅助物资，第三类是快消品，也包括企业办公用品。这三类物资采购的关注重点是不一样的。大宗物资采购，往往涉及资金很大，运输周期很长，所以往往供应链金融需求成为最关注的。而工业品，由于品类多、品种杂，需求量往往不稳定，所以产品精准匹配、质量保证和配送效率往往成为最关注的。而对办公用品或者快消品来说，价格和配送周期、账期服务往往是最关注的。所以，我们发现，同样是B2B，大宗B2B、工业品B2B、快消品B2B,客户的痛点是不一样的，关注点是不一样的，因此解决的方法也是不一样的。当然，B2B也有许多共性，今天就不在这里详细讨论了。

我们再来看看工业品的市场状况。根据有关机构的调研报告，2017年第二产业（工业）企业总产值占GDP的40%，约为33.46万亿，在工业总产值中，工业品占比约为4%-6%，约为1.34—2万亿，如果考虑二次交易的量，可能达到2-3万亿的规模。我们再看看中国电商的发展情况，2017年B2B电商交易总额为17.5万亿，2012年以来都保持20%以上的年增长率。这其中，工业品电商在B2B电商中的总体占比不高，在工业品采购总量中不超过10%，而大宗电商交易占比达到将近20%，快消品电商交易占比超过40%，说明工业品电商还处在起步阶段。

我们再看看工业品市场的独特性。

从制造企业（销售端）来看，工业品市场专业化细分多，小型工厂多，民营企业多；企业年产值总体上不高，工业品制造企业有很多品牌影响力有限，小企业用于渠道分销的成本高，生产过程、销售管理的信息化程度低，应收账款多，收款难，账期长等。

而从采购商（需求端）来看，往往采购的品种多、型号杂、供货方多，对货品的质量稳定性要求高，对单个品类需求的数量往往又不高，供应商管理难，非标品的寻源成本高，备品备件的资金占用周期长，库存周期长，传统的线下招标串标现象严重，廉政风险大等。

我之前在宝武集团工作的时候参与了央企电商联盟的筹建，大家在交流中发现，在央企电商中，共同的特点是采购电商，央企大部分有自己内部的采购平台，往往是企业的ERP,比如宝钢之前的采购，较早地建立了线上阳光采购平台，后来发展成为欧冶采购，由第二方平台发展成为第三方面向社会服务的平台服务商，这算是很有战略眼光的，其他绝大部分央企的采购平台是不对外服务的，或者做不到对外提供服务。那么，既然是内部第二方服务平台，服务的供应商数量肯定是有限的，而且其中有很多的利益链难以打破，真正做到阳光透明也很难。从央企电商统计的数据来看，虽然是网上采购平台，但是事实上往往是有严格的供应商准入标准，线上采购还是比较封闭，不能算是完全市场化或者互联网化的采购。

我们再说说工业制造企业的转型之路。上午几位专家解读了一系列国家的关于工业互联网的相关政策文件，其中有两个文件特别重要，即《工业互联网发展行动计划（2018-2020年）》、国务院办公厅《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，这两个文件对大宗电商同样具有很强的指导意义。总体来说，工业互联网的三年行动计划，它的核心内容是“323”，“323”行动是指打造网络、平台、安全三大体系；推进两类应用，一是大型企业集成创新，二是中小企业应用普及；构建产业、生态和国际化三大支撑。网络体系、平台体系，是对所有制造企业来说的要求。针对大型企业和中小企业，要求还不一样，大型企业要求集成创新，而中小企业也必须做到普及。对不同企业来说，或者对产业链上的企业来说，要做到产业支撑，其实就是围绕企业的专业化的服务支撑，另外一个就是生态支撑。所谓生态，就是要平衡，包括利益平衡，结构平衡，发展平衡等，不生态就不可能长久。还有就是国际化，这是大的国家战略，既要走出去，又要引进来。

事实上，很多中小企业在互联网的应用普及方面非常弱，我给大家举一个例子，可能大家不信。过去我在做钢铁电商调研的时候，遇到新疆的一家生产螺纹钢的企业，一年二百多万吨的产量，生产管理基本没有信息化，用Excel表格管理。最近参加了一次工具协会的座谈，了解到很多工具生产企业，规模不大，品种不多，但是也有很多年的历史，他们往往是老板兼销售员兼采购员等，这样的企业，信息化程度也很低，不过面对新的形势，他们也渴望能尽快加入B2B 电商，他们也加入了各种“宝”平台开店，但是一年下来，由于品牌影响力很低，所以几乎没有网上成交，他们问我，说他是不是要搞个电商，原有的客户说不定哪天就流失了。我想这样的状况，不是个案，可能是很多中小工业品制造商的现状。

还有一个文件是关于推进供应链的创新和应用的文件，文件要求，要“高效整合各类资源和要素，打造大数据支撑、网络化共享、智能化协作的智慧供应链体系”，推动制造供应链向产业服务供应链转型，提升制造产业价值链。要做到这些，就要求产品在整个供应链中要做到全产业链、全过程的信息管控。但事实上大家知道，从制造到销售的整个过程之中，传统分销模式下，产品出厂之后，往往除了产品标签，其他流通过程信息就断了。而互联网时代，通过网上的分销，质量信息、产品真实性验证信息可以保留，但是仍然只是延续了一段。一个产品如果要做到全过程、全生命周期的管控，做到网络化共享，目前还有很长的距离。如果谈到生态的要求，谈到走向国际化，这个路径更长。

互联网给一个制造企业带来的变化不仅仅是效率的提升、成本的下降，还有整个生产过程、供应链过程的变革和优化，物流仓储体系的重构，此外，非常重要的一点是品牌思维的改变。对大的品牌企业来说，品牌是就意味着资本，但是培养一个有影响力的品牌，需要有相当的过程和投入。对中小制造企业来说，品牌思维也需要互联网化。有一天如果一个制造企业不需要专门培养品牌，只需要在某一个平台上提供保质保量的产品就可以，或者说自己的品牌其实是依附于平台的品牌而得到信任，这是互联网时代品牌变革的进步。这并不是坏事，各自发挥优势，做各自最擅长的事，制造企业做产品设计和制造，平台帮助代理分销和配送，以及后续的客服服务，这是社会专业化分工协作的必然趋势。这也是制造业互联网转型的过程演变之一。

另外一点就是如何看待成本。我用这个冰山理论的图来说明，成本其实是一个综合成本的概念，我们看到的价格是成本表面上的一小部分，隐含的背后大量成本才是最容易忽视的。企业采购和销售的变革，不管各种措施，最终体现在综合成本下降上。综合成本包括了价格，也包括人员的效率、库存占用、资金占用、售后服务、寻源成本等。比如，在销售方面，宝钢股份推出的EVI价值共享体系，将汽车制造商的销售系统与宝钢股份的生产制造系统实现对接，其中研究出一种计算模型，可以根据汽车厂的在线销售情况，系统自动算出两个月后宝钢股份生产系统应该预排的期货生产计划，虽然宝钢的产品价格可能高于市场几百元，但是减少了采购人员，提高了效率，实现了零库存的管理，最终采购用户的综合成本反而降低了。再说备件管理，我在宝钢现场工作的时候，发现有这样一个现象。为了保障设备及时维修，往往要备不少机旁备件，但是如果设备不坏，这个备件可能一备五年，十年，也许你采购的价格当时很便宜，但是放了五年，占用了资金和仓储费，实际综合成本上升了很多。如果用互联网思维，由专业平台提供无库存的备件管理方案，即使价格贵一点儿，但是综合成本会大大下降，至少没有浪费。

接下来谈谈工业制造企业互联网转型的思考

首先说说关于品牌商的转型。

结合今天各位嘉宾谈到的，品牌企业互联网转型之路一般有以下四个方面：

第一，自建一个电商销售平台。自建平台有好处，也有风险。且不说投资多少，建立起来以后，如何有效运营其实是非常有学问的。过去我在做钢铁B2B电商的时候，就遇到过很多钢铁厂有类似的情况，自己建一个电商，要求自己的采购商必须到平台上去下单，实际上，那些采购行为已经是线下达成的，人为地要求增加到线上再补充信息，不仅没有增值，反而会造成效率下降，而且一定不可能长久，这样失败的案例是很多的。上午的几位嘉宾，都是实力很强的品牌商代表，他们大多有自己的电商平台，但是可能不是主要的销售渠道，只是为了满足一部分客户的需求。所以自建电商是有很大风险的。

第二，入驻第三方B2B平台。这类平台可以帮助品牌企业推广产品，拓展销售渠道，客户引流等等。但是入驻这样的平台，也要考虑一个综合的投入成本和收益。由于平台聚集了大量的品牌企业，所以同质化竞争是十分残酷的，大的品牌企业有优势，而一些小的品牌企业或者品牌影响力小的企业，往往被淹没在排序的几百页之后，而每年必须支付平台不小的合作成本。前不久我接触几个工具协会的制造商，他们几乎都有这样很无奈的经历。

第三，入驻一些垂直自营的B2B平台。这样的平台不少，而且服务也不错，制造商把产品投放到平台上，平台担保风险并完成交易，平台成为最大的代理商。和传统线下的分不同，平台具有引流、代理配送、甚至提供销售管理工具等，这样的合作，客户资源实际上是平台的，利润也可能归平台所有。但是相比综合性平台，垂直自营平台个性化服务和面向客户的市场推广力度要强，双方是一种合作共赢的关系。

第四，选择定制化服务的第三方平台。这和第二类的模式有些相同，也有些不同。相同的是都提供第三方服务，不同的是价格由制造商定，配送可以由自己完成，客户也可以与自己建立较稳固的合作关系，还可以保留自己的品牌竞争力。当然，服务越专业，服务的产品覆盖面可能越小，但是工业品贸易实际上是专业要求很高的，做精做专的服务，可能反而是最有价值的服务。

爱姆意云商的优势之一，就在于服务的专业化，20年工业品销售的经验，现在专注于做第三方平台，不做自营，而是为品牌商提供互联网基础设施，为企业定制基于云服务的分销解决方案。这里有一个案例，德国汉高，大家知道是做黏合剂最好的品牌商，全球30%的市场占有率。汉高现在和我们有一个非常深度的合作，他们的痛点是全国有那么多的经销商，一级、二级、三级的，每一级的优惠价格不同，三级的分销商按照传统的方式管理，已经很难防止他们销售假货，还有产品投放市场的策略、经销商的开发和拓展等，特别是经销商的管理，他们通过传统线下方式管理或者即使建立了管理信息系统，也很难管理好，不仅成本高，效果也不好。经过双方多次深入交流，德国汉高选择了爱姆意作为合作伙伴，通过平台实现分销，并管理代理商。这样不仅省了钱，而且代理商管理反而更有效。这是因为爱姆意持续完善的互联网基础设施和线下合作集成商的经销能力，帮助品牌企业做到了专业化管理，双方实现了合作共赢。

接下来谈谈采购企业。采购企业的互联网转型，也无非有三条路：

第一，自建采购平台。与自建销售平台不同的是，采购平台往往是自己内部使用的ERP系统，供应商基本上只是到平台上来报价。这样的平台是有价值的，但是不一定是开放和市场化的，其供应商资源是独家使用，运行维护人员往往是采购部门自己的人员，其公平性和透明度仍然受到限制，所以其价值是有限的。

第二，与第三方平台服务企业合作，通过平台进行采购。由于价格公开透明，这样的合作一定是有价值和市场化的。但是由于企业采购牵涉到很多长期稳定的合作供应商的利益，如果完全抛开这些合作供应商，往往很难操作，一线实际操作的人员没有积极性，再加上第三方平台往往无法满足非标品的采购需求，所以这种合作的空间也是有限的。企业往往在标准的通用工业品和办公用品上，采取与第三方平台合作的方式，而且其他仍然有大量通过线下方式进行。

第三，由第三方平台企业定制集采服务平台。这种定制电商平台，既可以实现线上采购的高效、规范，又可以享受平台丰富的供应商资源。由于每个企业的情况不一样，既要保持采购企业原有客户资源的有效利用，又可以实现规范、透明和高效。与自建平台不同的是，平台提供的集采服务，基本上是基于云服务的SaaS服务，既减少了平台开发、运营的成本，又可以大大提高采购的规范性和采购效率，降低综合成本。

爱姆意云商在为采购企业提供个性化的集采服务平台方面，积累了较为丰富的经验。比如康奈可，是一家集研究、开发、设计、制造汽车零件总成为一体的跨国公司，主要业务是生产高质量的汽车座舱模块、汽车前端模块以及排气系统零部件等。为满足康奈可对其供应商、下属各制造工厂采购的统一管理，与爱姆意云商合作，各工厂通过爱姆意平台的集成服务商，进行集中采购以及配套的集成服务，实现了为康奈可提高采购效率、降低采购成本、高效管理供应商以及后续高效集成服务及配送的目标，可以说双方也是发挥各自优势，实现了合作共赢。