电子商务必然是传统企业的转型趋势。这在美、日、韩等电子商务高度成熟的国家已得到了普遍印证。

近年来，国内传统企业也纷纷觉醒，聚到一起讨论的已经不再是做与不做的问题，而是怎么做的问题。相比80后（包括创业的90后）零起步的纯电商企业，传统企业无疑在管理、供应链、资金、人脉等方面有着不小的优势，但这些优势也可能会成为他们在电商领域的一种阻碍，那就是该如何迈出电子商务的第一步？

第一种做法：以线下的运营团队，衍生到线上的推广

这些企业的线上业务也由线下团队负责运营，这就导致了在线上线下两种不同商业模式冲突时，企业可能采取回避的态度，最终导致了电子商务形同虚设。一个很有趣的现象是，淘宝商城上有很多知名线下品牌的官方旗舰店，其业绩竟然做不过地方经销商的专营店。

事实上，抱着延伸态度的企业，基本上没有成功的案例。做得比较好的传统企业电商，基本上其电商部门都是由独立公司运作的，权责统一、目标明确了，团队才有向前的动力。美国沃尔玛为了追赶上亚马逊的发展速度，特地把电子商务部门独立出沃尔玛线下管理体系，这个电子商务团队可以完全独立运作，必要时还能与线下沃尔玛分享其商业资源。在发展过程中它卸掉了线下实体的包袱，轻装上阵的按照电子商务的行业规律去运行，最终实现了在投入金额和发展时间上远低于线下实体，但收益回报率又远高于线下实体的好局面。

第二种做法：走差异化路线

有部分知名传统品牌企业，转型电子商务第一步可直接做线下商品的转移线上销售。在线下线上统一售价的前提下，凭借着知名传统品牌本身已具备足够的品牌影响力和历史用户资源，更凭借着线上更先进的营销模式一样可以获得非常不错的开局，还可兼顾对过季存量商品的打折清货。

但到一定的阶段，线上线下的模式冲突还是会逐渐激化，这是由于线上线下的营销方式和营销成本的不同而导致的。在统一的商品售价前提下，线上销售的净利率会高出许多，进而阻碍了电子商务的规模化发展。同时，线下地区经销商也因为比线上售价高昂而难堪。

因此，要实现双线的均衡发展，避免恶性价格战的发生，适时地引入差异化商品线来平衡冲突是唯一途径。当前来说，商品结构规划平衡点在于70%-80%的商品与线下保持一致，新增20-30%的商品作为线上的特供款，让主流的商品去满足主流用户的需求。

第三种做法：仓储管理系统

线下传统品牌是整进整出式的大型货架，其表现特征为大批量少批次的发货给地区经销商或直营店铺，而电子商务则是整进零出式布局，一步送到全国各地的用户手里的，不仅进出货品又散又杂，还涉及到退换货处理等问题，其表现特征为小批量多批次。

所以，线下传统品牌的ERP系统基本不适用于电子商务，且对原有ERP系统进行二次改造的可能性不大，唯有建立适合电子商务发展的仓储ERP系统，实现与原有ERP系统的数据对接才是方案。自建的仓储管理系统，如具备逻辑分仓定义和商品库存锁仓等功能的话，在电子商务的发展初期还能与线下共用仓库资源，等到上了一定规模后再按业务量的增长需求独立仓库，比如日销量过千单以上。

第四种做法：网络营销和渠道分销

对于线下传统品牌来说，线上就是一个渠道。所以并不介意商品在哪卖，用户在哪买，只要能卖掉货就OK，至于直营和分销都会尝试着去做。比如佐丹奴的电子商务模式以独立的直营官网为中心辐射整个互联网，它会在所有的第三方平台上开店，也会给B2C直营平台供货。品牌商只在统一商品售价的原则上，针对不同的通路，不同的用户，提供不同价位的商品和促销方式。

这类传统品牌需要的是多渠道销售，以统一的订单处理的解决方式来维持统一的销售规则的输出方案。其缺点是这类线下传统品牌忽略了在互联网的虚拟世界里也分恒隆广场和第一百货的历史用户层次的区别，不利于品牌地位的长期良性发展。

当然，线下传统品牌中也会有只重点做直营模式的企业。比如美特斯邦威就把其战略重点核心放在了自建的B2C官方网站上。这类传统品牌对第三方平台和分销渠道的供货都很少，即便偶尔跑一下量也是为了短期提高销售额，为直营B2C官网分担部分销售压力，而不会动摇其线上长期规划层面上的发展重心。第三方平台最多也就是个处理掉一些滞销库存品的渠道，好货自然是放在直营的B2C官网上卖。这样做的意义在于通过不断积累的用户购买习惯来完成长远的销售业绩增长目标。这有点类似于线下的街铺店营销模式，毕竟街铺店做大了也可以成为恒隆广场，而电子商务部门也逐渐具备了单独分拆、包装、上市的条件。

第五种做法：门户网站和SNS推广

电子商务对于标准化商品来说，SEM、CPS、网址导航是常规营销推广的三板斧，但非标准化商品还是需要依靠门户硬广、垂直网媒、社区/客户端等大流量的网站推广。如果是线下知名品牌，就更应在做营销广告的同时，大力进行用户公关宣传了。

另外，微博和SNS也是很好的营销工具，美国76%以上的电子商务B2C都进行微博和SNS营销，其关注的核心指标是ROI投资回报率。不同商品类别的ROI差异很大，包括商品受众度、媒体推广力度、品牌知名度、忠实用户资源等各方面都会影响ROI，ROI的提高是个可持续优化的过程。

现在国内最有名的几家B2C也是从几百块钱一张订单一路过来的，到现在大都也只能做到广告推广的总成本与产生订单的毛利打平而已，不要指望着广告引来的新用户在其第一次购买时就能赚到大钱。在我看来保证ROI的方式除了降低新用户的获取成本外，更应该做的是不断地刺激老用户重复购买，进而降低老用户的流失率。

第六种做法：投资运作快递团队

从成本投入的角度考虑，自建配送团队的初期成本很大，在没有达到过万单一天的规模前不用考虑自建配送团队，且绝大部分轻质商品的电子商务到了每天十万单也不需要自建配送。但从用户体验服务的角度考虑，电子商务模式已注定了会带来物流配送的高水准运营服务，在国内当前的物流业相对落后的环境下，通过系统管理软件来监控外包团队的配送服务品质，显得更经济实用些。

线下传统品牌的IT部门通常都很薄弱，同时也缺乏程序研发能力，所以无论让没接触过电子商务模式的IT部门研发，还是独立组建IT团队来研发配送监控管理系统，无论从时间、成本、效率、结果上都是必然不如人意，且系统维护更新的成本也很高。国内市场上，已存在有标准功能齐备，基本管理流程通畅，且兼容性较高的商用解决方案，诸如：IBM WCS、新蛋OVERSEA、SHOPEX等，因此直接购买一个配送监控管理系统是最优性价比的选择。

仓库管理和市场推广不适合外包。因为仓库外包必然会增加备货量，自租建仓库的成本并不比外包高；而市场推广可以外包执行，但营销方案的把握和监控等一定得自己做，这是核心竞争力之一。

第七种做法：合理调整人事职责

要组建一个同时具备线下线上品牌营销经验的电商团队，现在基本是一个不可能完成的任务。因此，线下传统品牌很容易走两个极端：要不就用不懂电子商务模式的线下子弟兵，结果自然是笑料百出；要不就请一些所谓的电子商务大公司高管砖家，结果由于不了解线下的传统模式，也会败下阵来。

国内电子商务的规模化发展道路至今还不到五年，且前期的摸索发展基本以草根为主，正规化的线上运营模式也只是最近两年才大致成型的，行业中的大公司也同样面临着因发展时间太短而员工能力不稳定的问题。因此在今后相当长的时期内，电子商务平台的发展仍得基于对线下传统模式的充分理解之上，再赋予一些电子商务在特色营销模式，进而在发展的道路上逐步改善才能行得通的。所以其团队里既需有成功经验的电子商务人才，又离不开线下传统的商品运营人才，他们是鼠标和水泥的结合，在不断地优势资源整合中对不同模式的冲突，相互理解相互学习。

第八种做法：选对转型实践

电子商务的发展道路唯快不破，启动得越早则成本和风险都越低，先发优势也越明显。国内的线下传统品牌李宁率先踏入了电子商务轨道，现已具备了年销售额过5亿人民币的成绩，而美、韩等国的线下传统品牌也基本都在十年前就进入了电子商务领域，所以他们才能取得了今日的成绩。

在电子商务市场的总份额逐年井喷的今天，产业链的发展也愈见成熟，行业竞争的激烈性等方面正在推高后来者的进入门槛，且上升速度保持着几何量级的增长，做的越晚，成本越高，竞争越激烈，成功机会越小，风险也越高。短短几年前的初期投入策略，现已完全不能再次复制应用，这也是为什么现在的领跑几个电子商务龙头公司会不计成本的扩大规模跑马圈地。

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